Visión Cliente en el ADN de las empresas

por Josep Alet el 16/05/2016

El próximo martes 17 de mayo de 2016 participaré en el Live Summit de Powerful Conversations en compañía de excelentes profesionales como Laura Puente, directora de Marketing de Starbucks de España y Portugal, Jordi Ribalta, Strategic Marketing Manager de Direct Seguros y David Torrejón, director general de la Federación de Empresas de Publicidad y Comunicación (FEDE).

Con un formato de presentaciones cortas de 5-10 minutos, se trata de reflexionar sobre lo que significa la visión cliente para desarrollar una ventaja competitiva presente y futura. Desde el marco de referencia de las 4Cs de Conocer, Crear, Captar y Cultivar , y desde las visiones propias de cada directivo con sus empresas, contrastaremos cómo desde la construcción de relaciones sólidas con los clientes se puede asegurar unos mejores resultados y aportar un mayor valor a clientes, colaboradores y el colectivo.

Para inscribirse de forma gratuita ir a  http://www.powerfulconversations.net/webinar/vision-cliente-en-el-adn-de-las-empresas/visión cliente en el ADN de las empresas

El título importa siempre, incluso con las mejores marcas

por Josep Alet el 16/04/2016

vivir la madurez con optmismo

Leía esta mañana un artículo de Joana Bonet sobre la excelente periodista Margarita Rivière y me encontré con un caso ilustrativo de la importancia de la comunicación sobre el producto. Refiere que Margarita publicó junto a Santiago Dexeus varios libros de divulgación y uno de ellos bajo el título de La aventura de envejecer. “Fue un desastre, nadie quería ser aventurero ni mucho menos envejecer. Ella propuso cambiarlo a Vivir la madurez con optimismo. Y se vendió la tirada completa”, contó Dexeus.

Vemos en este ejemplo una obra de dos autores reconocidos en el mercado, creando una obra en un contexto de una colección perfectamente perfilada en contenido y forma contrastada de buenos resultados que es un fracaso inicial por un mal título, una pésima presentación. Un aviso para navegantes que piensan que sólo con tener un excelente producto y ser unos grandes profesionales ya tienen las bases aseguradas para triunfar.

La comunicación ha tenido, tiene y tendrá su papel importante por mucho que se haya denostado, sólo que se ha de identificar cuáles son las palancas clave de su actuación: su efecto en el posicionamiento y en la percepción del cliente potencial, en el sentimiento y la vivencia del cliente actual, su influencia en la comunidad de usuarios o en el entorno sobre el que se vive o los momentos en los que las personas interactúan hasta decidirse entre las opciones identificadas.

Se dice a menudo que una imagen vale más que mil palabras, pero se olvida que las palabras generan imágenes y sentimientos. Como aventura y envejecer llevan a unas imágenes contradictorias y negativas, madurez y optimismo trasladan a un mundo deseado sobre el que construir nuestra vida.

Construyamos con todos los mimbres necesarios nuestra propuesta y convirtamos nuestro producto excelente en una percepción atractiva a través de una comunicación cuidada y efectiva. Aseguraremos el éxito de ventas con nuestros clientes.

 

Explotación Smart del Big data. Cómo sacar provecho de la explosión de datos en tiempo real

por Josep Alet el 23/01/2016

Estamos inmersos en la máxima efervescencia del big data, la disponibilidad de datos ingentes para que puedan ser convertidos en conocimiento útil. Se plantea el reto de explotar todo tipo de datos disponibles, estructurados y no estructurados, aunque sean inciertos, por dispositivos múltiples interconectados, en tiempo real.

¿Qué datos no se están capturando y pueden tener interés para ser explotados de manera masiva?

Los datos que hay que tener en cuenta en la explotación son las interacciones online, el seguimiento de conversaciones, fotos y vídeos colgados, relacionados con la marca y la competencia, el uso del producto y resultados obtenidos fruto de apps asociadas al producto, indicadores del cliente vinculados (salud, bienestar o cumplimiento de la prescripción), personas vinculadas a la red de miembros (personas a las que puedes conocer), interacciones con los centros de contactos, detalles de contratos firmados que guardan adaptaciones deseadas por clientes, tráfico en las tiendas siguiendo las ID de sus móviles que permiten valorar tiempo de visita, circuito o compra realizada.

Como decía el director de investigación de Google, Peter Novig: “No tenemos mejores algoritmos. Solo tenemos más datos”.[1] El volumen y la interrelación entre todo tipo de datos y situaciones aportan una riqueza muy superior de conocimiento y de capacidad de explotación si se sabe sacarle provecho.

Aunque las empresas tienen cada vez más datos y análisis, no acaban de obtener una comprensión profunda de los porqués de la conducta de los clientes. El comportamiento es multidimensional y complejo por naturaleza, influyen las emociones, la cultura, el contexto, los antecedentes, los símbolos, la autoimagen o la misma relación que se tiene con el distribuidor o las marcas que se estén valorando.

Con el gran volumen de datos disponible aumenta las opciones de explotación secundarias de información al identificarse valores escondidos, intrínsecos, pero no evidentes en primera instancia, como su pertenencia a una determinada red de personas que configuran un comportamiento previsible, una forma de ser, o unas preferencias de selección o de productos y servicios. En situaciones típicas que reflejan los refranes populares como “dime con quien vas y te diré quién eres”, se lleva a grandes números lo que se utiliza en el ámbito de las relaciones personales y ahora empresariales.

Desde el enfoque más básico de identificar a los clientes prioritarios para atenderles de la forma más efectiva, asignar el servicio de atención al cliente de tal forma que la empresa pueda responder de forma eficiente y eficaz al cliente. Amazon gestiona automáticamente más del 90% de sus llamadas y obtiene el mayor índice de satisfacción de la distribución.

La integración de diferentes observaciones con fuentes diversas ofrece un resultado más rico, con más matices, más poderoso en sus conclusiones y sus derivadas para adoptar una respuesta constructiva que encaje en el comportamiento deseado de las personas. La observación nos permite comprender la realidad de una forma mucho más profunda y personal, donde la empatía florece y repercute en la gestión directa de las interacciones con los clientes a lo largo de todos los canales y puntos de contacto y, de forma mucho más trascendental, en las valoraciones del equipo directivo para la toma de decisiones.

El auténtico insight se aleja de los datos medios estadísticos y profundiza en personas concretas con necesidades específicas, para ciertos aspectos en su vida de necesidades y deseos. La potencialidad de la oportunidad vendrá de la confluencia de los diferentes enfoques que hay que tener en cuenta en el plan de negocio, desde el canal, el producto, el servicio o el tipo de acto de compra del cliente y en qué poblaciones concretas o actividades en las que está involucrado.

Anticipar las necesidades de los clientes y ajustar la capacidad de oferta y servicio. Ofrecer productos con mayor propensión de compra a compradores afines o por productos ya adquiridos, en el momento más probable. Amazon está generando en torno al 30% de sus ventas así. Identificar las personas más probables con las que interese interactuar en el entorno del producto o servicio ofrecido y predecir la demanda según las personas en su entorno de referencia. Cuando en IKEA se introduce la segmentación por propensión, se puede seleccionar hogares, con un mismo potencial global de activación y compra, donde el grupo de mayor propensión tiene el triple de respuesta y cuatro veces la compra que el grupo de menor propensión.

La oportunidad de refinar la oferta para cada segmento, para personas en un determinado contexto transforma los algoritmos predictivos de grandes números si se sabe aportar la componente humana de sentido común que da la situación de cómo se hace para ser útil sin ser intrusivo, de aportar acompañamiento sin invadir la intimidad, de ser pareja pero no ser …

Adivinar lo que desea el cliente en cada momento es algo muy factible en términos de probabilidad de acierto. Cabe esperar tasas de aceptación de más del 20%, frente a las habituales de menos del 2%. En el caso de los supermercados, Tesco en Reino Unido o Kroger en Estados Unidos obtienen tasas de más del 10% y hasta el 40% frente al habitual 1-2% del sector.

Por lo general hay que plantear el conjunto de campañas de seguimiento más efectivas, de acuerdo con todas las casuísticas que pueden producirse a lo largo de la relación con los clientes, en función del tiempo de compra, productos adquiridos, servicios asociados, garantías, etapa de la vida o etapa de la relación con la empresa. Así, una entidad financiera puede haber establecido centenares de mejores siguientes ofertas que el cliente recibirá integradas en un diálogo constructivo o de disparos de metralleta, dependiendo de la buena o mala ejecución práctica de una herramienta que tiene pleno sentido llevar a cabo.

¿Qué oportunidades tiene para explotar los datos en tiempo real en beneficio de sus clientes?

Ajustar los precios cada poco tiempo, para tener la propuesta más barata, la más rentable o la más adecuada a la situación de stocks. Podemos ver en el siguiente gráfico aparecido en Wall Street Journalhttp://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443819404577633333676405996 un ejemplo de gestión dinámica de precios:

DynamicPricing

 

 

Adaptarse al estado de ánimo del cliente o al contexto en el que está la persona en ese momento por la observación de las imágenes que está colgando en su actividad social (Facebook, Instagram…) para ser relevantes en sus momentos de vida.

El impacto de la explotación de datos en tiempo real lleva incluso al desarrollo de un nuevo modelo de negocio en base a la información que se genera de forma continuada con el internet de las cosas. La disponibilidad continua de datos sobre el uso y el estado de los productos y la interacción continuada con clientes permite transformar los modelos de negocio hacia uno de servicios donde se puede ofrecer los productos convertidos en horas garantizadas de servicio o en un valor de servicio añadido por recomendación, detección de riesgos de salud, En definitiva, aparece la oportunidad creciente de aportar valor a lo largo de la vida del cliente, mucho más allá de la transacción inicial o de la operación puntual, poniendo en perspectiva el papel dentro de la extensión de la vida del cliente donde intervienen más aspectos y donde este se puede extender de forma exponencial por la mayor relevancia e impacto diferencial en su vida.

Monitorizar el funcionamiento de productos y servicios, recopilando información continuada en el tiempo, con todo tipo de indicadores de productividad, calidad y rendimiento. Aporta un valor de asesoramiento a clientes finales como servicio de valor añadido, mucho más que una inversión en un equipamiento.

Como comentaba un gerente de software de GE, su negocio es vender locomoción, no locomotoras,[2] pues GE ofrece un servicio permanente y de gestión de su máximo rendimiento y no simplemente la venta de equipamiento, a partir de la integración y explotación de los datos recopilados en el funcionamiento y uso de sus productos.

La necesidad competitiva de dar la respuesta en tiempo real en las interacciones con clientes ha llevado a implementar y perfeccionar los algoritmos que no solo generan incrementos adicionales de ingresos debido a la mayor afinidad y relevancia de las propuestas, sino que, además, permiten poner en valor actividades críticas que pueden diferenciar la experiencia de los clientes.

La exigencia de saber dar respuesta al crecimiento exponencial de datos y a darles sentido y respuesta en tiempo real es la gran oportunidad en la actualidad, que no depende solo de algoritmos, sino también de una exploración inteligente y una capacidad de identificar aspectos cualitativos, desde hipótesis razonables y combinaciones dinámicas con potencial.

Aunque parezca que existe software milagroso que descubre grandes oportunidades, es el trabajo de las personas de marketing y los analistas de datos que con la selección de la mejor metodología y la mejor interpretación de los datos que permitirán la máxima eficacia. Como comenta Utpal M. Dholakia en the perils of algortihm based marketing https://hbr.org/2015/06/the-perils-of-algorithm-based-marketing, inyectar humanidad en los algoritmos para que sean relevantes en la vida de las personas: adaptación al contexto, toques humanos de sorpresa o de emoción. Además, es clave la preparación de los datos, su interpretación y su explotación posterior. Y en cada una de estas fases se requiere de personas expertas con visión de negocio para plantear y extraer el máximo valor para la empresa y sus clientes.

Por lo general, la profunda comprensión del cliente aporta una perspectiva nueva y desconocida con anterioridad, desde una visión del cliente que le lleva a decir cosas como “es realmente lo que necesitaba”, “ahora sí que veo que me entiendes perfectamente” o “sabes más de mí que yo mismo”, en un plano de auténtica intimidad con la persona, entroncando con las etapas de la relación con el cliente y facilitando la toma de decisiones. Se trata de interpretar la realidad observada desde una comprensión con empatía de las vivencias de las personas en su entorno natural, en su lenguaje habitual, directo, espontáneo, al mismo tiempo que van sucediendo las situaciones cotidianas. Es importante retomar la visión de un niño que está abierto a todas las novedades y querer saber por qué las cosas son como son y por qué no lo son, abrir los ojos con una nueva perspectiva de las cosas, sin anteojos ni orejeras.

¿Cómo identificar lo que es realmente sustancial y diferencial para enfocar las decisiones de la manera correcta? La solución va más allá del algoritmo que puede ser el más efectivo a corto plazo, porque la respuesta en entornos muy cambiantes no viene de la máxima eficiencia hoy. Un gran ejemplo es el fracaso del modelo predictivo óptimo de Netflix obtenido a partir del famoso concurso premiado con un millón de dólares y que luego ha resultado válido sólo para el catálogo de DVDs pero no para las películas en video streaming que es la situación actual.al mañana.[i]

El análisis de los datos nos ha de llevar a un diagnóstico no sólo lo que ha ocurrido, sino del por qué, con un entendimiento de los desencadenantes, los impulsores y su mecanismo de actuación y funcionamiento detallado. Desde aquí se puede construir un modelo predictivo que ayude a la toma de decisiones con valoración del impacto futuro y evolución de los indicadores de lo que va a ocurrir clave objeto de valoración. Servirá para establecer una previsión de ventas más afinada, o como hemos visto la gestión de precios o la propuesta del producto siguiente más probable de éxito de venta o en la priorización de los clientes más probables de perderse para actuar o en qué siniestros o qué reclamaciones se pueden aceptar directamente sin intervención humana o, por el contrario, requieren de una atención especial por su valor o por la desviación de los parámetros que serían razonables.

La gestión inteligente de los datos disponibles en tiempo real debe, por tanto, ayudar a establecer cómo se debe actuar para que lo que se desea ocurra finalmente, de tal forma que seamos más relevantes en la vida de las personas en cada momento y extendamos el valor aportado más allá del producto y más allá de la utilidad inmediata de la compra o la transacción.

 

[1] https://hbr.org/2012/10/big-data-the-management-revolution/ar

[2] http://www.fastcompany.com/3031272/can-jeff-immelt-really-make-the-world-1-better , 18 de junio 2014.

[i] Luca, Michael, Harvard Business Review,  “Algotihms need managers, too” https://hbr.org/2016/01/algorithms-need-managers-too

Entrevista en revista de AECOC para tratar la situación actual del marketing y la distribución

por Josep Alet el 9/09/2015

Rosa Galende puso sobre la mesa preguntas muy relevantes sobre el potencial del cliente como fuente de información y recursos, y la capacidad de las empresas para gestionarlo y rentabilizarlo al máximo:

¿Se puede ser bueno en todo? ¿Se debe renunciar a algo? ¿Por qué deberíamos pasar del Top of Mind al Back of Mind? ¿Cuáles son los indicadores evolutivos que deberíamos analizar en nuestros resultados?

Todas estas preguntas y muchas más encuentran respuesta en mi nuevo libro llamado por ello ‘Visión Cliente’– metodología de trabajo que empleamos en Marketingcom.

Y para comprender sus claves y el potencial de su aplicación, Rosa me entrevistó dando como resultado este espero que interesante artículo publicado en el último número de Código 84, la revista de referencia del gran consumo español que reciben los 25.000 altos directivos del sector en nuestro país.

Puedes descargar al pie el contenido. ¡Espero que sea de tu interés!

Entrevista Josep Alet Código 84 AECOC.pdf

 

 

 

 

Presentación sintética de la Visión Cliente

por Josep Alet el 7/03/2015

He concretado en una docena de diapositivas los temas clave asociados al desarrollo de la estrategia de la empresa con Visión Cliente. Se puede ver aquí:

Visión Cliente. crecer y ganar más CON los clientes from Josep Alet

 

Claves para desarrollar un programa de fidelización efectivo

por Josep Alet el 28/02/2015

¿Cuál es el mejor programa de fidelización? No existen verdades absolutas. Depende del negocio, con su frecuencia de compra; de la lealtad relativa del consumidor, del tipo de lealtad en el tiempo, de la capacidad o facilidad de generar una “cadena de la amistad” o una venta cruzada o complementaria… Un buen programa debe construirse desde el conocimiento de los comportamientos de los clientes recompensables y de tener claro qué es lo que queremos obtener con una mayor vinculación de nuestros usuarios.

Desde esta premisa he articulado una serie de puntos reflejados en este esquemagráfico programa fidelización

y que podéis ver de forma completa en el artículo que se publica en la revista Harvard Deusto Marketing y Ventas de marzo de 2015, nº 130.

http://www.harvard-deusto.com/articulo/Claves-para-desarrollar-un-programa-de-fidelizacion-efectivo 

Es fundamental partir de objetivos precisos que debe cumplir el programa trasladados a mejoras en comportamientos de compra de los clientes, mejora de su conocimiento y de la imagen de la marca construidas sobre una relación más duradera y rentable.

A partir de aquí, sabiendo con qué clientes se quiere cultivar una relación, se utilizan las palancas de actuación más efectivas donde los clientes se sienten más satisfechos y más cómodos con la relación establecida individual y conjuntamente.

En los resultados obtenidos intermedios y de negocio se debe ver reflejado lo bien que hemos llevado a cabo, sin prisa pero sin pausa, las propuestas en el camino de mejora para crecer y ganar más con los clientes.

Si queréis ver una versión sintética en formato de presentación os adjunto el link de slideshare: www.slideshare.net/josepalet/programa-de-fideliizacin-eficaz

 

 

Visión Cliente como base de definición de la estrategia de la empresa

por Josep Alet el 1/02/2015

Se ha publicado en el mes de enero en la revista Harvard Deusto Business Review mi artículo con este mismo título. Es la  presentación de mi modelo de desarrollo de la estrategia empresarial a partir de la Visión Cliente y que se ve reflejado en una forma más completa en el libro que saldrá a la luz en el mes de marzo de 2015 con el título Visión Cliente. Crecer con los clientes y ganar más con ellos.Vision_cliente

Ser conscientes de que el cliente es el que compra y de que la empresa no es la que vende aporta importantes beneficios. Por eso, conviene desarrollar una estrategia empresarial con “visión cliente”, que esté totalmente integrada en la cultura de la empresa y que nos ayude a ver el negocio desde la perspectiva del consumidor, para así identificar prioridades, desarrollar una oferta única de máximo valor y entregarla de la mejor manera al cliente, consiguiendo unos vínculos sólidos que garanticen una ventaja competitiva presente y futura. Una ventaja que consiste en dar exactamente lo que una persona desea y de forma claramente única, como muy pocas otras empresas puedan ofrecer. 

http://www.harvard-deusto.com/articulo/Vision-cliente-como-base-de-la-definicion-de-la-estrategia-y-del-funcionamiento-de-la-empresa

No es lo mismo ahorrador que capacidad de ahorro. ¿Liebre o tortuga?

por Josep Alet el 18/07/2014

Creo que se está muy de acuerdo con esta aseveración en un primer momento. Mientras tanto, aunque todo el mundo coincida en ello, se acaba en el diseño de campañas de marketing donde se confunde la selección de los potencialmente ahorradores con los de mayor capacidad de ahorro o, traducido en variables existentes, de ingresos o renta disponible. En la sistemática de los procesos de segmentación interna de la base de clientes se prioriza el perfil (quien) sobre el comportamiento (qué y cómo) y esto se traslada en el proceso de desarrollo del briefing, del diseño del producto o servicio, a la ejecución final de la campaña.

Las más de las veces las compañías financieras han hecho campaña con el eje de ahorrador identificando a los clientes con mayores niveles de renta asociando automáticamente el tipo de persona ahorradora con la de aquella persona que tiene un nivel elevado de renta. Sin duda existe una correlación muy alta entre renta y ahorro por la sencilla razón de que no hay ingresos mínimos no puede haber ahorro.

Ahora bien, ser ahorrador es una actitud ante la vida, una forma de comportarse que no tiene que ver con el niveles de renta o con la capacidad de ahorro consiguiente: puedo no ahorrar nada a pesar de disfrutar de una renta mensual de 10.000€ y ahorrar 1.000€ con una renta de 2.000€ (aunque parezca imposible). Un concepto que tuvo claro ING Direct desde su campaña en 2012.

En consecuencia, tiene un claro mayor potencial la segmentación por comportamiento si es disponible para la empresa y, si no, plantear una campaña donde es el cliente quien se auto identifica y dice yo soy una persona de este tipo, con toda su satisfacción y autoestima. Ello no sólo aporta un enriquecimiento desde la cualidad de la propuesta del producto a la persona, sino además, una auto identificación que refuerza los lazos de forma mucho más sólida, como si fuera una relación de toda la vida, por compartir unos mismos valores.

Un bonito ejemplo de buenos resultados de una campaña adecuada lo ilustró Joost Van Nispen refiriéndose a un caso en su etapa anterior como CEO de Ogilvy Direct en Sudáfrica. Cuando llevaron a cabo una campaña de planes de inversión financiera dirigida a inversores con un enfoque de liebre versus tortuga, planteando la asociación a personas que basan sus decisiones y su actuación en un enfoque de tortuga, de constancia y perseverancia, compromiso y firmeza, como una acumulación constante, poco a poco, pero que a lo largo del tiempo “gana la carrera” a otras inversiones que puedan tener un año espectacular, pero con constantes altibajos.

La inversión mínima era muy considerable, más de 13.000$ en aquellos momentos y se ofrecía como incentivo una tortuga de un coste de sólo 1$. De los inversores, más de la mitad solicitaron “mi tortuga” y una de las personas más ricas del país les reclamó la tortuga que no había recibido como incentivo y que era importante para él como símbolo de auto identificación, de su forma de ser y que tan bien había sabido asociar la campaña al tipo de producto a invertir.

¿Se puede construir una propuesta diferencial con la que el cliente acabe diciendo este soy yo y este es mi producto y mi marca? ¿Es liebre o tortuga?

La construcción de un insight desde situaciones negativas de clientes

por Josep Alet el 13/07/2014

A menudo existen oportunidades en las situaciones negativas, las más porque en ellas se encuentran claras opciones de mejora y las menos porque hay aprendizajes que van más allá del hecho primeramente analizado.

El auténtico insigth se aleja de los datos medios de estadísticas de mercado y profundiza en personas concretas con necesidades específicas, para ciertos aspectos en su vida de necesidades y deseos. La potencialidad de la oportunidad vendrá de la confluencia de los diferentes enfoques a tener en cuenta en el plan de negocio, desde el canal, el producto, el servicio o el tipo de acto de compra del cliente y en qué poblaciones concretas o actividades en las que está involucrado.

Un caso muy ilustrativo es el que identificamos en una investigación cuantitativa sobre el comportamiento de compra de una empresa de electrodomésticos. A la pregunta de qué marca habían comprado y cuáles eran los factores principales de compra, surgió un auténtico descubrimiento por más evidente que está delante de todos nosotros pero que las marcas en estos mercados no aprovechan  realmente en sus planteamientos comerciales de forma rotunda: la avería.

La avería es una situación que está detrás de más de una cuarta parte de las compras de electrodomésticos y en ese momento la importancia de los factores de compra para el cliente dan un vuelco: el factor de la seguridad del acierto en un funcionamiento seguro se dispara y la importancia de un excelente servicio de atención pos-venta se hace evidente para el cliente por la experiencia vivida, tanto para descartar la marca anterior, como para exigir un soporte excelente cara al futuro para no repetir una situación similar o paliarla de la mejor forma posible. El periodo de reflexión se recorta drásticamente ante la necesidad de la sustitución inmediata para llevar una vida normal en muchos casos, por lo que la disponibilidad del producto es crítica.

Un camino que realmente aún está por explotar en las categorías de producto de consumo duradero, por la tendencia a proyectar la oportunidad comercial desde el momento de compra razonada de construcción de un hogar o un nuevo equipamiento, de decorar al mismo que tiempo que equipar o desarrollar un nuevo entorno productivo.

El sueño evocador de la campaña publicitaria no resuena para nada en la situación de avería e incluso produce un desagrado por una promesa falsa de felicidad, como lo percibe un recién divorciado frente a la imagen de un matrimonio feliz.

¿Podemos construir desde la avería o el fin del servicio base una mejor propuesta para nuestros clientes sin maquillar la realidad? ¿Podemos hacer desde la “muerte” una promesa de una nueva “vida”?

Sin duda que sí, otra cosa es que sólo quiera mirarse todo desde los momentos felices, donde al final hay demasiados elementos comunes sobre los que construir una diferenciación realmente significativa.

¿Reconocimiento de la lealtad compartida u oportunidad perdida?

por Josep Alet el 4/02/2014

Mucho que pese a gestores empresariales y directores de marketing,  la realidad de la relación de marcas y de clientes es que las personas tienen un comportamiento de lealtad polígama: comparten varias marcas o enseñas al mismo tiempo,  aunque tengan una preferida. Hay múltiples razones para ello:

– para disponer de un repertorio que aporte la sensación de variedad, caso de restaurantes, comida especial, en mercados donde la novedad, el cambio sobre la rutina, descubrir nuevas sensaciones es valorado como positivo
– la asociación de una marca para una ocasión distinta siendo la marca principal la que está asociada con el momento de uso o consumo más frecuente (algo típico de marcas de vestir, de colonia, de bebidas alcohólicas o refrescos),
– para aprovechar oportunidades del mercado: ofertas puntuales de descuentos, producto del mes, formatos de nuevo lanzamiento,… ,
– la comodidad de coger lo que está disponible ante la ruptura de stock en el punto de venta de la marca preferida o el punto de venta más cercano frente a la tienda preferida.
– Dentro de un mismo hogar hay distintas preferencias por lo que los actos de compra entre maras se comparten o se reparten en el tiempo
– Por la falta de cobertura de la marca de todos los tipos de producto en la categoría

Partir pues de que la lealtad compartida es un hecho lógico y consecuente de bastantes razones distintas, permite entender el comportamiento polígamo habitual de los clientes. En la gran mayoría de categorías de producto y distribución de constata que la lealtad absoluta sólo se observa dentro de los clientes de bajo uso de la categoría o en mercados donde la oferta está muy limitada. De la misma manera, se observa que a más experiencia y consumo en la familia de producto menor lealtad a una marca, con mayor número de marcas probadas. A título de ejemplo sobre un mercado con un total de cinco marcas se observan datos del tipo:

– Consumidor alto > 25 compras:         3,6 marcas

– Consumidor medio, 13-25 compras: 3,0 marcas

– Consumidor bajo, < 12 compras:       1,9 marcas

Además, hay una relación inversa entre el número de marcas y el grado de diferenciación y lealtad consecuente. A mayor número de marcas menor diferenciación percibida entre ellas e igualmente menor lealtad. Esta es una razón básica de la caída producida en la lealtad de las marcas en los últimos años por un exceso de lanzamientos con nuevas marcas en una misma categoría, sin innovación ni diferenciación sustancial.

 

¿Por qué no reconocer la lealtad compartida significa una oportunidad perdida?

Por varias razones:

1ª. No reconocer que los clientes comparten marcas en una misma categoría es gestionar las relaciones con clientes como si hubiera una relación de total lealtad y que está todo ganado y nada por ganar. Ello lleva a dos graves inconvenientes: no se tiene en cuenta el potencial de desarrollo de negocio con el cliente sobre la parte que no compra a la empresa y se gestiona la relación en un contexto de enamoramiento, de fan o de vinculación absurdo cuando la lealtad se debe ganar día a día, no hay prácticamente clientes cautivos ni exclusivos y los que hay son los menos valiosos.

2ª Se pierde la gran oportunidad de gestionar la estrategia y los recursos adaptados a la competencia en cada caso. Cuando un cliente comparte con otra marca saber cuál es esa marca permite identificar los factores más probables de compra y cómo actuar para obtener los mejores resultados con ese cliente.

Una empresa de gran consumo con la que colaboré  pensaba que competía con la marca número 1 de su mercado, una de las marcas con mayor notoriedad e imagen en España. Mientras, dentro de sus hogares compradores, pudimos constatar que su competencia principal no era la marca líder sino, por el contrario, marcas de referencia regional y las marcas de la distribución. Por tanto, su estrategia de precios y comunicación estaba desenfocada al no dar respuesta adecuada a quién la compraba y por qué la compraba. Se estaba concentrando en dar respuesta a la gran marca cuando lo que necesitaba era diferenciarse y competir con marcas regionales, cada con unas circunstancias distintas y con unas marcas de la distribución que eran una mayor amenaza y con una exigencia superior en precio y riesgo de pérdida de distribución. Supo cambiar su estrategia comercial y fue la de mayor crecimiento en los siguientes años apoyada por una excelente innovación junto con una publicidad eficaz.

Por tanto, identificar la lealtad compartida de los clientes y con quién se está compartiendo aporta un enfoque estratégico claro para identificar los factores competitivos de éxito y una asignación eficiente de los recursos según los diferentes tipos de clientes y su lealtad relativa. Abrir los ojos a la realidad de la lealtad polígama de los clientes es un primer paso para reconocer dónde y cómo plantear las bases de desarrollo de un programa de lealtad sólido y efectivo.