Indicadores de gestión y comprensión profunda del cliente

por Josep Alet el 22/06/2013

La tendencia a la simplificación de indicadores como la satisfacción global o el Net Promoter Score pueden llevar a conclusiones erróneas sobre síntesis excesivas. En este sentido, me he rencontrado con un interesante artículo de Harvard Business Review del presidente de Office Depot que hizo mistery shopping en 75 de sus tiendas para entender qué estaba pasando cuando sus ventas disminuían frente a la competencia mientras que los indicadores de satisfacción al cliente aumentaban a sus máximos niveles.

http://hbr.org/2011/11/office-depots-president-mystery-shopping-turnaround/ar/1

En las reflexiones del presidente de Office Depot se constata una nueva perspectiva con la comprensión del cliente y el cambio en el diseño de las tiendas, la oferta y la interacción con servicios de valor añadido que se debían ajustar necesariamente y no se ajustaban a sus necesidades y deseos:

“Mis conversaciones con los clientes me dieron tres ideas sobre cómo debemos transformar nuestro negocio para ser más competitivos:

–          Uno, tuvimos que reducir el tamaño de nuestras tiendas: eran demasiado grandes y demasiado difíciles para hacer compras

–          dos, teníamos que mejorar dramáticamente la experiencia en la tienda para nuestros clientes. Eso significaba reciclaje de nuestros asociados para dejar de centrarse en las cosas que nuestro sistema actual les había incentivado a hacer y centrarse en los clientes en su lugar.

–          Tres, tuvimos que mirar más allá de los productos de oficina para ofrecer otros servicios que los clientes querían. Querían copia, impresión y envío. Ellos querían ayuda para instalar software y ordenadores. Necesitábamos ampliar nuestra oferta si queríamos seguir siendo relevantes para nuestros clientes.”

En definitiva, la gestión de la empresa no puede estar valorada desde métricas sintéticas que no sirven para identificar el funcionamiento real desde el punto de vista del cliente. Es imprescindible la comprensión de lo que la empresa le ofrece, cómo es valorada de forma diferencial y cuándo cuenta para el cliente para conseguir realizar sus tareas de la mejor manera.  La superficialidad de los altos ejecutivos debe ser sustituida por la profundidad en la comprensión de los entresijos de la relación entre la empresa y sus clientes.

Quedaré muy agradecido si se aportan otros casos o experiencias propias que serán buenas de compartir!!

2 comentarios

Hola Josep:
Estoy de acuerdo en que podemos pretender que un indicador diga más de lo que “indica”, aplicando síntesis excesiva. Un indicador global sirve para compararte contra ti mismo y contra la competencia en el tiempo, pero nada dice sobre qué hay que hacer para mejorar la experiencia del cliente. Para saber más, es frecuente que pidamos al cliente que evalúe algunos puntos de contacto y, cuando tenemos los resultados no sabemos qué hacer con ellos; todavía es más desconcertante cuando unos buenos resultados parciales están acompañados de una calificación global que no se corresponde o con un resultado del negocio que tampoco se corresponde. En hoteles, que es mi campo, he visto esta situación en varias ocasiones. En mi opinión, para solucionarlo hay que incorporar los siguientes criterios:
Preguntar si hemos superado expectativas y no sólo sobre satisfacción.
Preguntar el valor que cada cliente da a lo que preguntamos.
Para saber cómo mejorar algo, preguntar también cuál es el motivo principal de su calificación, dejar preguntas abiertas.
Yo me encuentro cómodo trabajando con el NPS, pero no sólo con la calificación, sino con la pregunta abierta sobre porqué ha puesto la calificación, para tener datos, interpretarlos y convertirlos en acciones conducentes en convertir promotores de “9” en “10” para que aumente la recomendación, pasivos en promotores y evitar que produzcamos detractores. Por lo tanto, trabajar no con el Net Promoter Score, sino con el Net Promoter System, en terminología de sus autores.
El ejemplo de Office Depot es un caso estupendo del fruto que produce “poner al cliente en el centro de la empresa ” o ser “customer-centric”. Y la decisión de su CEO de hablar directamente con clientes es algo que deberíamos hacer todos con frecuencia para no perder contacto con la realidad. Cuando se mantiene la actitud de servicio permanente y proactivo a los clientes y se miran las cosas desde su punto de vista, vemos un montón de mejoras que antes nos habían pasado desapercibidas. ¿Te imaginas ir a una “gran” tienda de material de oficina, desplazarte con el coche, dedicar tiempo laboral, no encontrar lo que necesitas, salir por la puerta sin nada y que nadie te haya parado, preguntado qué necesitas y ayudado diciéndote dónde encontrar lo que necesitas y apuntado lo que no tienen en la tienda por si se repite y conviene tenerlo para ti o para otros clientes? Pues que eres tu quien no necesitas esa tienda y no vuelves. ¡Y luego se queja la tienda de que le bajan las ventas!
En otro orden de cosas, hay que ser cautos con la aplicación de incentivos en función de las métricas, porque al final, las métricas incentivadas se consiguen. O sea, que más vale que las métricas representen todo lo que la empresa persigue, para no caer en la inconsistencia de tener una alta satisfacción de algunos puntos de contactos (y altos incentivos) con una bajada en las ventas o en la rentabilidad. Pero eso es ya otro comentario.

por Julio Herrera Estévez el June 22, 2013 a las 7:33 pm. Reply

Muchas gracias Julio por tus comentarios enriquecedores y que matizan perfectamente mis referencias a los indicadores sintéticos demasiado peligrosos. EN concreto tu referencia al sistema de valoración como lo realmente importante da en el clavo y me hace ver que no había remarcado bien que los indicadores no son la vía de la valoración sino el sistema en sí y muchas veces se toman los indicadores como meras cifras para dormir tranquilos o preocuparse sin saber realmente cómo actuar.

por Josep Alet el June 27, 2013 a las 6:32 pm. Reply

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