No es lo mismo ahorrador que capacidad de ahorro. ¿Liebre o tortuga?

por Josep Alet el 18/07/2014

Creo que se está muy de acuerdo con esta aseveración en un primer momento. Mientras tanto, aunque todo el mundo coincida en ello, se acaba en el diseño de campañas de marketing donde se confunde la selección de los potencialmente ahorradores con los de mayor capacidad de ahorro o, traducido en variables existentes, de ingresos o renta disponible. En la sistemática de los procesos de segmentación interna de la base de clientes se prioriza el perfil (quien) sobre el comportamiento (qué y cómo) y esto se traslada en el proceso de desarrollo del briefing, del diseño del producto o servicio, a la ejecución final de la campaña.

Las más de las veces las compañías financieras han hecho campaña con el eje de ahorrador identificando a los clientes con mayores niveles de renta asociando automáticamente el tipo de persona ahorradora con la de aquella persona que tiene un nivel elevado de renta. Sin duda existe una correlación muy alta entre renta y ahorro por la sencilla razón de que no hay ingresos mínimos no puede haber ahorro.

Ahora bien, ser ahorrador es una actitud ante la vida, una forma de comportarse que no tiene que ver con el niveles de renta o con la capacidad de ahorro consiguiente: puedo no ahorrar nada a pesar de disfrutar de una renta mensual de 10.000€ y ahorrar 1.000€ con una renta de 2.000€ (aunque parezca imposible). Un concepto que tuvo claro ING Direct desde su campaña en 2012.

En consecuencia, tiene un claro mayor potencial la segmentación por comportamiento si es disponible para la empresa y, si no, plantear una campaña donde es el cliente quien se auto identifica y dice yo soy una persona de este tipo, con toda su satisfacción y autoestima. Ello no sólo aporta un enriquecimiento desde la cualidad de la propuesta del producto a la persona, sino además, una auto identificación que refuerza los lazos de forma mucho más sólida, como si fuera una relación de toda la vida, por compartir unos mismos valores.

Un bonito ejemplo de buenos resultados de una campaña adecuada lo ilustró Joost Van Nispen refiriéndose a un caso en su etapa anterior como CEO de Ogilvy Direct en Sudáfrica. Cuando llevaron a cabo una campaña de planes de inversión financiera dirigida a inversores con un enfoque de liebre versus tortuga, planteando la asociación a personas que basan sus decisiones y su actuación en un enfoque de tortuga, de constancia y perseverancia, compromiso y firmeza, como una acumulación constante, poco a poco, pero que a lo largo del tiempo “gana la carrera” a otras inversiones que puedan tener un año espectacular, pero con constantes altibajos.

La inversión mínima era muy considerable, más de 13.000$ en aquellos momentos y se ofrecía como incentivo una tortuga de un coste de sólo 1$. De los inversores, más de la mitad solicitaron “mi tortuga” y una de las personas más ricas del país les reclamó la tortuga que no había recibido como incentivo y que era importante para él como símbolo de auto identificación, de su forma de ser y que tan bien había sabido asociar la campaña al tipo de producto a invertir.

¿Se puede construir una propuesta diferencial con la que el cliente acabe diciendo este soy yo y este es mi producto y mi marca? ¿Es liebre o tortuga?

La construcción de un insight desde situaciones negativas de clientes

por Josep Alet el 13/07/2014

A menudo existen oportunidades en las situaciones negativas, las más porque en ellas se encuentran claras opciones de mejora y las menos porque hay aprendizajes que van más allá del hecho primeramente analizado.

El auténtico insigth se aleja de los datos medios de estadísticas de mercado y profundiza en personas concretas con necesidades específicas, para ciertos aspectos en su vida de necesidades y deseos. La potencialidad de la oportunidad vendrá de la confluencia de los diferentes enfoques a tener en cuenta en el plan de negocio, desde el canal, el producto, el servicio o el tipo de acto de compra del cliente y en qué poblaciones concretas o actividades en las que está involucrado.

Un caso muy ilustrativo es el que identificamos en una investigación cuantitativa sobre el comportamiento de compra de una empresa de electrodomésticos. A la pregunta de qué marca habían comprado y cuáles eran los factores principales de compra, surgió un auténtico descubrimiento por más evidente que está delante de todos nosotros pero que las marcas en estos mercados no aprovechan  realmente en sus planteamientos comerciales de forma rotunda: la avería.

La avería es una situación que está detrás de más de una cuarta parte de las compras de electrodomésticos y en ese momento la importancia de los factores de compra para el cliente dan un vuelco: el factor de la seguridad del acierto en un funcionamiento seguro se dispara y la importancia de un excelente servicio de atención pos-venta se hace evidente para el cliente por la experiencia vivida, tanto para descartar la marca anterior, como para exigir un soporte excelente cara al futuro para no repetir una situación similar o paliarla de la mejor forma posible. El periodo de reflexión se recorta drásticamente ante la necesidad de la sustitución inmediata para llevar una vida normal en muchos casos, por lo que la disponibilidad del producto es crítica.

Un camino que realmente aún está por explotar en las categorías de producto de consumo duradero, por la tendencia a proyectar la oportunidad comercial desde el momento de compra razonada de construcción de un hogar o un nuevo equipamiento, de decorar al mismo que tiempo que equipar o desarrollar un nuevo entorno productivo.

El sueño evocador de la campaña publicitaria no resuena para nada en la situación de avería e incluso produce un desagrado por una promesa falsa de felicidad, como lo percibe un recién divorciado frente a la imagen de un matrimonio feliz.

¿Podemos construir desde la avería o el fin del servicio base una mejor propuesta para nuestros clientes sin maquillar la realidad? ¿Podemos hacer desde la “muerte” una promesa de una nueva “vida”?

Sin duda que sí, otra cosa es que sólo quiera mirarse todo desde los momentos felices, donde al final hay demasiados elementos comunes sobre los que construir una diferenciación realmente significativa.

¿Reconocimiento de la lealtad compartida u oportunidad perdida?

por Josep Alet el 4/02/2014

Mucho que pese a gestores empresariales y directores de marketing,  la realidad de la relación de marcas y de clientes es que las personas tienen un comportamiento de lealtad polígama: comparten varias marcas o enseñas al mismo tiempo,  aunque tengan una preferida. Hay múltiples razones para ello:

– para disponer de un repertorio que aporte la sensación de variedad, caso de restaurantes, comida especial, en mercados donde la novedad, el cambio sobre la rutina, descubrir nuevas sensaciones es valorado como positivo
– la asociación de una marca para una ocasión distinta siendo la marca principal la que está asociada con el momento de uso o consumo más frecuente (algo típico de marcas de vestir, de colonia, de bebidas alcohólicas o refrescos),
– para aprovechar oportunidades del mercado: ofertas puntuales de descuentos, producto del mes, formatos de nuevo lanzamiento,… ,
– la comodidad de coger lo que está disponible ante la ruptura de stock en el punto de venta de la marca preferida o el punto de venta más cercano frente a la tienda preferida.
– Dentro de un mismo hogar hay distintas preferencias por lo que los actos de compra entre maras se comparten o se reparten en el tiempo
– Por la falta de cobertura de la marca de todos los tipos de producto en la categoría

Partir pues de que la lealtad compartida es un hecho lógico y consecuente de bastantes razones distintas, permite entender el comportamiento polígamo habitual de los clientes. En la gran mayoría de categorías de producto y distribución de constata que la lealtad absoluta sólo se observa dentro de los clientes de bajo uso de la categoría o en mercados donde la oferta está muy limitada. De la misma manera, se observa que a más experiencia y consumo en la familia de producto menor lealtad a una marca, con mayor número de marcas probadas. A título de ejemplo sobre un mercado con un total de cinco marcas se observan datos del tipo:

– Consumidor alto > 25 compras:         3,6 marcas

– Consumidor medio, 13-25 compras: 3,0 marcas

– Consumidor bajo, < 12 compras:       1,9 marcas

Además, hay una relación inversa entre el número de marcas y el grado de diferenciación y lealtad consecuente. A mayor número de marcas menor diferenciación percibida entre ellas e igualmente menor lealtad. Esta es una razón básica de la caída producida en la lealtad de las marcas en los últimos años por un exceso de lanzamientos con nuevas marcas en una misma categoría, sin innovación ni diferenciación sustancial.

 

¿Por qué no reconocer la lealtad compartida significa una oportunidad perdida?

Por varias razones:

1ª. No reconocer que los clientes comparten marcas en una misma categoría es gestionar las relaciones con clientes como si hubiera una relación de total lealtad y que está todo ganado y nada por ganar. Ello lleva a dos graves inconvenientes: no se tiene en cuenta el potencial de desarrollo de negocio con el cliente sobre la parte que no compra a la empresa y se gestiona la relación en un contexto de enamoramiento, de fan o de vinculación absurdo cuando la lealtad se debe ganar día a día, no hay prácticamente clientes cautivos ni exclusivos y los que hay son los menos valiosos.

2ª Se pierde la gran oportunidad de gestionar la estrategia y los recursos adaptados a la competencia en cada caso. Cuando un cliente comparte con otra marca saber cuál es esa marca permite identificar los factores más probables de compra y cómo actuar para obtener los mejores resultados con ese cliente.

Una empresa de gran consumo con la que colaboré  pensaba que competía con la marca número 1 de su mercado, una de las marcas con mayor notoriedad e imagen en España. Mientras, dentro de sus hogares compradores, pudimos constatar que su competencia principal no era la marca líder sino, por el contrario, marcas de referencia regional y las marcas de la distribución. Por tanto, su estrategia de precios y comunicación estaba desenfocada al no dar respuesta adecuada a quién la compraba y por qué la compraba. Se estaba concentrando en dar respuesta a la gran marca cuando lo que necesitaba era diferenciarse y competir con marcas regionales, cada con unas circunstancias distintas y con unas marcas de la distribución que eran una mayor amenaza y con una exigencia superior en precio y riesgo de pérdida de distribución. Supo cambiar su estrategia comercial y fue la de mayor crecimiento en los siguientes años apoyada por una excelente innovación junto con una publicidad eficaz.

Por tanto, identificar la lealtad compartida de los clientes y con quién se está compartiendo aporta un enfoque estratégico claro para identificar los factores competitivos de éxito y una asignación eficiente de los recursos según los diferentes tipos de clientes y su lealtad relativa. Abrir los ojos a la realidad de la lealtad polígama de los clientes es un primer paso para reconocer dónde y cómo plantear las bases de desarrollo de un programa de lealtad sólido y efectivo.

Los comentarios negativos de clientes pueden ser muy positivos para las ventas

por Josep Alet el 17/01/2014

A menudo se quiere evitar los comentarios negativos de los clientes, sus quejas porque primero se teme un impacto negativo en las ventas y, segundo, hay una parte humana de que sienta mal la crítica al funcionamiento de la empresa o a la calidad de sus productos y servicios.

Por el contrario, la valoración de estudios de impacto de comentarios negativos y el resultado asociado a quejas con o sin resolución aporta resultados contradictorios con esa premisa y ofrecen una esperanza a la actuación desde la aceptación del comentario negativo público y, más aún, a la queja privada a la empresa.

Cuando entramos en el porqué del impacto positivo de los comentarios negativos surgen a la luz razones que creo que nos parecerán muy válidas:

1. Los comentarios negativos bien comentados y de asuntos menores ofrecen una confianza mayor al comprador en el sentido de que “si esto es todo lo que tiene de negativo, no está nada mal”[i]. Se convierten en unos reductores de riesgo para el cliente, conocer lo peor que puede significar el producto o servicio.
2. Excepto en casos de queja muy negativa y amenaza de dejar de ser cliente de la empresa[ii] los clientes que indican comentarios negativos son normalmente mejores clientes, más vinculados a la marca y que después de su comentario negativo tienen un comportamiento mejor que los equivalentes en comportamiento anterior. Se produce un refuerzo de la relación entre cliente y la empresa al implicarse en recomendaciones y sugerencias y ser escuchado aunque no se resuelva la incidencia.
3. Al transmitir sus quejas una parte de los clientes se dan cuenta que la empresa no ha tenido una premeditación abusiva, sino que puede ser un hecho puntual, un error humano o, incluso, unas expectativas propias que no eran razonables o un malentendido por su parte. Así se comprueba [iii] cómo se recupera entre un 9 y un 15% de los clientes por el hecho de quejarse aunque no se resuelva la queja.
4. En un reciente estudio en el sector financiero[iv], una gran mayoría, 72%, valoraron haber disfrutado más que padecido durante el proceso de gestión de su queja. Así, aun habiendo mucho camino por recorrer, la gestión de su queja es positiva para la mayoría de clientes.

Por tanto, los comentarios negativos o quejas de los clientes pueden tener claro impacto positivo en el propio cliente y en su red de amigos o el público en general. Y para rematar la oportunidad que significan, la empresa puede corregir y aprender de los errores convirtiéndose en un proveedor más fuerte, flexible y ágil, consiguiendo recuperar muchos más clientes en riesgo, obtener clientes más leales incluso que los que no se han quejado[v] y obtener un mejor producto y servicios por los que los clientes estarán encantados y comprarán más.



[i] Archak, Nikolay, Anindya Ghose, Panagiotis G. Ipeirotis (2011), “Deriving the Pricing Power of Product Features by Mining Consumer Reviews,” Management Science, 58(7), 1485-1509, http://pages.stern.nyu.edu/~aghose/pricingpower_print.pdf

[ii] Everett, Neil, “The positive power of negative word-of-mouth”, July 2013, LoyaltyOne social media transaction impact study.

[iii] Estudios TARP, Technical Assistance Research Programs.study for the White House Office of Consumer Affairs, United States, 1986, 2006

[iv]  Insights into customer hassles, delights & perceptions, Oliver Wyman, 2013.

[v] Demostrado en decenas de estudios distintos y comprobados con empresas clientes de Marketingcom de sectores como electrodomésticos, banca y automóvil.

Cuando la investigación cuantitativa supera en insight a la cualitativa

por Josep Alet el 6/07/2013

 

Habitualmente se clasifica la investigación comercial en dos grupos. Un primer grupo es la investigación exploratoria, de tipo cualitativo dirigida a identificar problemas y oportunidades, con miras a generar distintas alternativas. El segundo grupo es la investigación cuantitativa de tipo más concluyente, que evalúa las alternativas generadas anteriormente, para poder realizar una selección de entre ellas y llevar a cabo su posterior implantación.

 

La gran mayoría de expertos consideran que las revelaciones de las investigaciones se obtienen en la cualitativa e incluso alguien tan reconocido como el CEO de Intuit acaba diciendo literalmente “No he visto una sola revelación obtenida de investigación de mercado cuantitativa”[1].

 

No puedo estar más lejos de esta aseveración: en mi experiencia la investigación cuantitativa ha sido una fuente de revelaciones de altísimo valor. Ahora bien, la revelación, como cualquier buena revelación, no es inmediata, no es evidente a simple vista. Las investigaciones cuantitativas acaban a menudo en unas listas inacabables y aburridas de estadísticas y sin una clara respuesta a preguntas de profundidad porque se centran en un nivel de las preguntas más evidentes.

 

La investigación cuantitativa es inferior en insight en muchos casos por la sencilla razón de que no se entra en los por qué de los datos obtenidos. Las más de las veces sólo  se hace un retahíla de cifras y porcentajes que llenan el estómago de datos, pero no alimentan el conocimiento útil, porque no se explota la búsqueda de respuestas a preguntas más profundas de qué hay detrás de los datos, por dejar el cuantitativo en cuantitativo, como si fuera pervertir la pureza de los datos. Como se comenta figuradamente hay que exprimir los datos hasta que confiesen, no de tal forma que digan lo que queremos oír, sino porque expriman el máximo jugo de su esencia fundamental.

 

Mientras tanto, en mi entender, son una base frecuente de identificación de grandes cuestiones que deben ser trabajadas para obtener la respuesta a una de las grandes preguntas posibles: ¿Por qué esto es así? ¿Por qué sólo el 20% vuelve a comprar? ¿Dónde están las grandes diferencias entre un cliente leal y un cliente perdido?, ¿Por qué siendo la mejor marca en la gran mayoría de los atributos, en su valoración global ocupa una valoración mediocre?

 

A menudo se obtiene una información muy rica cuando se contraponen resultados desde planteamientos de situaciones extremas. En concreto,  que se considere por qué compra fielmente y por otro lado qué ha dejado de comprar una determinada marca a clientes leales y clientes perdidos, pues se obtiene una riqueza muy superior de información y de reflexión del por qué, con elementos de referencia, competidores y mejoras sustancialmente diferentes.

 

Así, en el caso de Rumbo, una de las principales agencias de viajes online en España, realizamos un doble análisis: en las razones de compra de clientes identificamos oportunidades para superar a los competidores directos como Edreams o Atrapalo, mientras que en las razones de pérdida identificamos elementos de competición con las aerolíneas low cost y las contrataciones directas en destino, extremos que fueron fundamentales para el ajuste de la oferta y el servicio a clientes, con una mejora sustancial de  la cuota de mercado en nada menos más de 10 puntos y un incremento en millones de euros de beneficios y ventas superior al 65%, con unas buenas iniciativas y una excelente gestión efectiva de los recursos por parte de la dirección de la empresa.

 

Convertir una investigación cualitativa en cuantitativa es arriesgado, mientras que profundizar en las raíces cualitativas de una investigación cuantitativa de clientes es enriquecedor porque significa exprimir el máximo nivel de conocimiento posible.

 

¿Tienes experiencias en línea o contrarias a mi punto de vista? Compártelas por favor para enriquecer y mejorar!!



[1] Citado en “Insights into customer insights”, Mahanbir Sawhney, www.defyingthelimits.com

La pregunta que queda por responder puede ser la más valiosa

por Josep Alet el 27/06/2013

Recientemente me he encontrado con los resultados de una investigación sobre la base de clientes de una gran empresa que me sorprendió enormemente: no obtuvimos  las respuestas esperadas en la comparativa de diferencias de percepción y comportamiento declaradas respecto al comportamiento de compra real observado.

Finalmente, algo me hizo recordar que la no diferencia en sí misma puede ser una gran respuesta. Como en la famosa obra del Perro de Baskerville de A. Conan Doyle, la pista principal del asesinato fue la falta de una señal que debería haber estado presente y no estaba: el ladrido del perro. Efectivamente, en ese caso Sherlock Holmes  encuentra lo que le lleva a la solución del enigma cuando se da cuenta del hecho de que el perro de la familia no ladró en el momento del asesinato. La señal consiste pues en la ausencia de cualquier reacción: alguna persona cercana de la familia estaba detrás del asesinato.

En esta línea, con la lectura de How customers think de Gerald Zaltman , hace años me apunté la interesante idea de una empresa que exigía a sus responsables en marketing que identificaran la pregunta principal que no había sido respondida con la investigación. Esto es tanto para evitar una falsa seguridad sobre las conclusiones obtenidas en ella, como para quedar abiertos a lo desconocido.  Con los ojos abiertos ante las oportunidades y lo que queda por descubrir del cliente, su comportamiento y los resultados obtenidos.

Así, en muchas ocasiones ante las conclusiones obtenidas, me he preguntado qué descubrimiento está escondido detrás de lo que hemos visto, qué nos sorprende que no nos esperáramos.  De allí, pasar a preguntarnos qué había de erróneo en nuestras hipótesis o qué puede haber detrás de alguno de los resultados obtenidos inesperados.

Por este hábito, en varias ocasiones hemos llegado a obtener un claro conocimiento superior, no tan seguro al no obtenerse directamente de la observación, pero sí de una gran relevancia y coherencia con otros aspectos a los que no habíamos dado tanta importancia o no habíamos sabido apreciar por ser de pocos casos excepcionales o ser comentarios de pasada, vagos o indirectos.

Ni todo lo obvio tiene por qué ser realmente importante, ni lo que no salta a la vista tiene por qué ser superfluo.  La reflexión sobre lo que se obtiene y lo que no se ha obtenido de una investigación tiene muchas veces más valor que lo valorable en una primera impresión.  ¿Qué nos ha sorprendido de los resultados obtenidos? ¿Qué preguntas se han quedado sin respuesta clara? ¿Por qué puede ser que haya sucedido? ¿Qué se puede estar escapando? ¿es el cliente que se está engañando? ¿la percepción es demasiado superficial o demasiado arraigada en una posición competitiva?.

Reincidir en las preguntas puede ser un paso importante en el descubrimiento de auténticas oportunidades escondidas en señales sin signos de evidencia. ¿Hay algo que no cuadra en todo lo obtenido por su excesiva presencia o por su ausencia? ¿Qué continúa sin respuesta?

Indicadores de gestión y comprensión profunda del cliente

por Josep Alet el 22/06/2013

La tendencia a la simplificación de indicadores como la satisfacción global o el Net Promoter Score pueden llevar a conclusiones erróneas sobre síntesis excesivas. En este sentido, me he rencontrado con un interesante artículo de Harvard Business Review del presidente de Office Depot que hizo mistery shopping en 75 de sus tiendas para entender qué estaba pasando cuando sus ventas disminuían frente a la competencia mientras que los indicadores de satisfacción al cliente aumentaban a sus máximos niveles.

http://hbr.org/2011/11/office-depots-president-mystery-shopping-turnaround/ar/1

En las reflexiones del presidente de Office Depot se constata una nueva perspectiva con la comprensión del cliente y el cambio en el diseño de las tiendas, la oferta y la interacción con servicios de valor añadido que se debían ajustar necesariamente y no se ajustaban a sus necesidades y deseos:

“Mis conversaciones con los clientes me dieron tres ideas sobre cómo debemos transformar nuestro negocio para ser más competitivos:

–          Uno, tuvimos que reducir el tamaño de nuestras tiendas: eran demasiado grandes y demasiado difíciles para hacer compras

–          dos, teníamos que mejorar dramáticamente la experiencia en la tienda para nuestros clientes. Eso significaba reciclaje de nuestros asociados para dejar de centrarse en las cosas que nuestro sistema actual les había incentivado a hacer y centrarse en los clientes en su lugar.

–          Tres, tuvimos que mirar más allá de los productos de oficina para ofrecer otros servicios que los clientes querían. Querían copia, impresión y envío. Ellos querían ayuda para instalar software y ordenadores. Necesitábamos ampliar nuestra oferta si queríamos seguir siendo relevantes para nuestros clientes.”

En definitiva, la gestión de la empresa no puede estar valorada desde métricas sintéticas que no sirven para identificar el funcionamiento real desde el punto de vista del cliente. Es imprescindible la comprensión de lo que la empresa le ofrece, cómo es valorada de forma diferencial y cuándo cuenta para el cliente para conseguir realizar sus tareas de la mejor manera.  La superficialidad de los altos ejecutivos debe ser sustituida por la profundidad en la comprensión de los entresijos de la relación entre la empresa y sus clientes.

Quedaré muy agradecido si se aportan otros casos o experiencias propias que serán buenas de compartir!!

La venta desde la comprensión del cliente

por Josep Alet el 25/05/2013

En el libro Quiet, the power of introverts in a world that can’t stop talking, Susan Cain presenta el caso sorprendente de Jon Berghoff que aun siendo un chico muy introvertido, desde joven se convirtió en el mejor vendedor de su empresa y en un conferenciante reconocido en ventas. En sus propias palabras se describe el aprendizaje principal: “descubrí pronto que la gente no me compra a mí porque entienden lo que estoy vendiendo. Compran porque se sienten comprendidos”.

Habitualmente el arte de la venta se inicia desde la comprensión de las necesidades del cliente y cómo el producto o servicio a vender puede ayudar a satisfacer esas necesidades con lo que desde la perspectiva de las soluciones necesitadas por el cliente se puede llegar a obtener los mejores resultados porque se aporta la perspectiva necesaria sobre cómo llegar a influir de una forma más efectiva.

De todas formas, Jon está ofreciendo un nivel superior de influencia, que va más allá de la comprensión de las necesidades del cliente que podemos llegar a solucionar con el producto. Esto es, la compra del cliente viene de sentirse comprendido en su totalidad, desde el conjunto de la interacción con el vendedor y en el proceso de venta, donde se siente perfectamente valorado, la empatía en el vendedor y la comprensión completa de sus prioridades, sus necesidades y la forma de entender la vida.

Es desde la más profunda sintonía de puntos de vista y esencialmente desde el reconocimiento de una relación especial que la compra se produce. En este sentido, cuando valoramos qué piden las personas en los programas de fidelización se observan dos grandes bloques: recompensa por las compras realizadas con la empresa, sea en descuentos, regalos o privilegios, y una parte más emocional y de relación personal como es el mismo reconocimiento de la persona como especial que lleve a identificarle con lo que han vivido conjuntamente, con el aprendizaje de las interacciones que han tenido, que es una persona especial.

Así pues, como se demuestra con el gran vendedor de Jon, la venta más fácil se hace realmente cuando es natural desde la compra del cliente, cuando el cliente se siente tan a gusto con el vendedor que quiere comprarle cualquier cosa que en la interacción – relación ha salido como la más conveniente para esta persona. Cuando la empresa observa y actúa desde la visión cliente es cuando se da una respuesta efectiva y el cliente se siente plenamente comprendido

De la visión de los tratamientos de pacientes a la curación plena de las personas clientes

por Josep Alet el 8/05/2013

Hay un enorme potencial de mejoras que se pueden obtener en la rápida recuperación de los pacientes, si se produce un cambio del enfoque desde la eficiencia en la gestión de un centro hospitalario a la eficacia en la curación de los pacientes. En el artículo de Fast Company de finales de noviembre de 2012,  se trata una excelente ilustración de cómo desde la visión del cliente y paciente se puede dar la vuelta a los enfoques tradicionales y ganar todos en el proceso.

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Las campañas decididas desde los despachos sin visión cliente acaban en fracaso

por Josep Alet el 3/12/2012

En varias ocasiones me he encontrado participando como espectador (participante pasivo por ser teóricamente competidor de quien presentaba) en decisiones tomadas por directivos de empresas importantes, en base a una presentación muy cuidada que les convencía plenamente del acierto de tirarla adelante, mientras en mi interior retenía mi convicción del rotundo fracaso que desgraciadamente se acabaría produciendo.

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